No Pain, no gain

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Warum ein agiles Mindset harte Arbeit ist

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Im letzten Blogbeitrag der Reihe „Agile Transformation“ standen die Themen Unternehmenskultur bzw. kulturelle Kompetenzen im Vordergrund – also genau jene Bereiche, die für den nachhaltigen Erfolg einer digitalen Transformation ausschlaggebend sind. In diesem Beitrag möchten wir einen Einblick in die Entwicklung von kulturellen Kompetenzen in der Praxis geben. Laut einer Studie von McKinsey scheitern etwa 70 % aller Transformationsprozesse [1]. Zwei wesentliche Gründe dafür sind der Widerstand der Mitarbeitenden gegen die Veränderung bzw. das Verhalten des Managements, das nicht zur Veränderung passt. Üblicherweise werden solche Veränderungen vom Change Management begleitet. Dabei wird ausgehend von einer Stakeholder-Analyse ein Kommunikationsplan entwickelt, der die erforderlichen Veränderungen kommuniziert und ihre Umsetzung kontrolliert. Hochglanz-Bildmaterial und Newsletter begleiten und unterstreichen die Bedeutung dieses Prozesses. Die theoretische Grundlage bilden diverse Phasenmodelle – wahlweise mit drei (Lewin), fünf (Krüger) oder acht (Kotter) Phasen.

Wie die McKinsey-Studie zeigt, scheint dieses schablonenhafte Vorgehen jedoch selten zum Erfolg zu führen – zum einen, weil Veränderungen nicht Top-down gemanagt bzw. angeordnet werden können. Zum anderen erzeugt schon allein der Versuch Reaktanz, d.h. einen inneren Widerstand gegen die Einschränkung der Handlungsfreiheit durch äußeren Druck. Dabei gilt auch für neue Handlungsweisen, die für die Organisation sinnvoll wären. Ändern sich Handlungsmuster von heute auf morgen, empfinden das sowohl Mitarbeitende wie auch Führungskräfte als eine Einschränkung ihrer individuellen Handlungsfreiheit. Somit führen drei Dinge zum Scheitern von Veränderungsprozessen:

  • Mitarbeitende widersetzen sich der verordneten Veränderung.
  • Das Management kann oder will die Veränderung nicht glaubhaft vorleben.
  • Der Arbeitsalltag mit seinen eingeübten Routinen ist der Treibsand, in dem die Maßnahmen schließlich versinken.

Agiles Mindset als Voraussetzung?

Da die Schwachstellen des Change Managements schon länger bekannt sind, wird seit einigen Jahren agiles Mindset als Voraussetzung für agile Transformation postuliert. Dabei ist agiles Mindset übrigens nur eines von vielen Mindsets, das man laut Beratern und Coaches haben sollte, wenn man zukünftig erfolgreich sein will. Eine Amazon-Suche listete mir neulich mehr als 50 Buchtitel zu diversen Mindsets, darunter u.a. Lean Mindset, Transformation Mindset, Crazy Monkey Mindset, Change Mindset, Wealth Mindset, Entrepreneurial Mindset oder ein Hard Motherfucker Mindset (über das ich definitiv keine Details wissen möchte). Spannend klang etwa auch das Future Proof Mindset – was soll da noch schiefgehen?

Auf Deutsch wird Mindset übrigens mit „Denkweise“ übersetzt. Ich glaube, dass mir viele zustimmen werden, wenn ich behaupte, dass eine neue Denkweise nicht von heute auf morgen vollzogen werden kann. Dementsprechend schwierig ist es, agiles Mindsets als Voraussetzung für agile Transformation zu definieren (es als Zielbild festzulegen wäre vermutlich naheliegender). Doch was tun, wenn Change Management nicht funktioniert und sich das so dringend erforderliche Mindset nicht einstellt?

Veränderungen fallen nicht vom Himmel

Der erste Schritt zur Kulturentwicklung ist die Einsicht, dass echte Veränderung nicht gemanagt werden können, sondern in den Köpfen der Einzelnen stattfinden müssen. Ein zweiter Schritt ist die Erkenntnis, dass die Ausbildung neuer kultureller Kompetenzen verschiedene Ansätze auf drei Ebenen erfordert: auf jener des Individuum, des Teams und der Organisation. Der Organisationspsychologe Lutz von Rosenstiel hat bereits in den 1980er-Jahren Determinanten menschlichen Verhaltens im Organisationskontext beschrieben [2]. Diesem Modell nach müssen für eine Verhaltensänderung auf individueller Ebene drei Dinge erfüllt sein:

  • Vorliegen der notwendigen Kompetenzen („Können“)
  • Vorliegen einer intrinsischen Motivation („Wollen“)
  • Erwünschtes und erlaubtes Verhalten („Dürfen“)

Darüber hinaus müssen die strukturellen Rahmenbedingungen ein solches Verhalten zulassen. Auf eine agile Organisation umgelegt, lassen sich die drei erwähnten Determinanten unterschiedlichen Organisationsebenen zuordnen: Demnach müssen Mitarbeitende eine Veränderung wollen, das Team bzw. die Abteilung die notwendigen Skills und Strukturen besitzen, um Veränderungen umsetzen zu können und dies tatsächlich auch dürfen. Der letzte Punkt bezieht sich auf die Erwünschtheit von Veränderungen im Unternehmen selbst. Leider erreicht klassisches Change Management selten die Ebene des Könnens (und noch seltener die des Wollens). Klar wird aus dieser Perspektive auch, dass Veränderungen auf den drei Ebenen Individuum – Team – Organisation wechselseitig voneinander abhängen, d.h.: Wenn die Organisation dem Einzelnen etwas erlaubt, was er partout nicht tun will oder das Team nicht kann, wird sich vermutlich auch nichts bewegen. Auch bei hoch gesteckten Zielen kann die kulturelle Kompetenzentwicklung daher nur in schrittweisen Iterationen durch alle drei Ebenen erfolgen. Das agile Mindset ist dabei ein Produkt dieser Entwicklung.

Interative Kompetenzentwicklung Scrum

Abb. 1: Iterative Kompetenzentwicklung nach Scrum

Iterative Kompetenzentwicklung in der Praxis

Um den Prozess der iterativen Kompetenzentwicklung näher zu beleuchten, stellen wir uns folgende Situation vor: Der mittelständische Autoteilehersteller Endtopf24 GmbH aus dem Sauerland möchte agiler werden, um besser auf die sich immer schneller verändernden Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Die Situationsanalyse ergab, dass die Produktentwicklung überdurchschnittlich lange dauert und Produkte bereits beim Start der Produktion nicht mehr aktuell sind. Im Rahmen einer agilen Transformation soll daher das klassische Wasserfall-Projektmanagement durch die agile Projektmanagement-Methodik Scrum [3] ersetzt werden. Abbildung 1 zeigt beispielhaft, was bei der Einführung von Scrum auf den Ebenen Individuum – Team – Organisation berücksichtigt werden muss und verdeutlicht anschaulich das Verhältnis von Wollen, Können und Dürfen. Bei einer schrittweisen Einführung neuer Arbeitsweisen kann sich demzufolge mit der Zeit auch ein agiles Mindset entwickeln.

Agilität: No pain, no gain!

In der Blog-Serie „Agile Transformation“ haben wir in fünf Artikeln erläutert, warum agile Transformation eine gute Antwort auf digitalen Wandel und die Anforderungen der VUKA-Welt ist bzw. wie diese agile Entwicklungsreise gelingen kann. Dazu hat ADVIA ein Modell entwickelt, das Transformation als ganzheitlichen Prozess beschreibt. Wir haben in diesem Zusammenhang mit dem Mythos aufgeräumt, dass Agilität kein unkontrolliertes und zielloses Voranpreschen ist, sondern ihr eine nüchterne Analyse des Ist-Zustands, die Entwicklung eines Zielbilds und die Reflexion der Unternehmenskultur zugrunde liegen (siehe Blogbeitrag 2). Auch das komplexe Zusammenspiel zwischen Strukturen und kulturellen Kompetenzen wurde eingehend beschrieben.

Last but not least zeigen wir in diesem Artikel, dass weder Change Management noch die Proklamation eines neuen Mindsets zu nachhaltigen Veränderungen führen. Stattdessen ist eine schrittweise Einführung neuer Arbeitsweisen notwendig, um auf allen Ebenen neue Kompetenzen entwickeln zu können – was die Grundvoraussetzung für Agilität in einer Organisation ist. Das zeigt vor allem eines: Echte Transformation ist anstrengend! Langfristig betrachtet macht sich diese Anstrengung allerdings bezahlt. Eine agile Entwicklungsreise ermöglicht einem Unternehmen nämlich, kontinuierlich auf Wandel zu reagieren und sich selbst zu erneuern. Wer glaubt, dass das eine einmalige Sache ist, täuscht sich: Die agile Entwicklungsreise geht nie zu Ende. Wurde sie jedoch erst einmal richtig angegangen, kann sie trotz aller Anstrengungen eine Menge Spaß machen – ADVIA unterstützt Sie gerne dabei.

Dr. Ulrich Pfeiffer

Management Consultant

Als Managing Consultant ist Ulrich ein Experte für Digital Transformation & New Work bei ADVIA.

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