Langfristige Planung? So sinnvoll wie das Horten von Toilettenpapier

2020 war das Jahr der gescheiterten Pläne – dafür hat die Corona-Krise gründlich gesorgt. Egal, ob neue Unternehmensstrategien, politische Agenden oder private Urlaubspläne – alles wurde 2020 aufgeschoben, obsolet oder scheiterte zur Gänze. Die Ursache dafür liegt klar auf der Hand: Kein Strategiepapier zog eine weltweite Pandemie auch nur ansatzweise in Betracht. Wozu auch? Das Undenkbare lässt sich nämlich schlecht planen. Dabei bestätigt uns Corona eigentlich nur eine Entwicklung, die sich schon seit Jahren abzeichnet: Digitalisierung wirft langfristige Pläne immer öfter über Bord – weil sie nicht mehr zeitgemäß sind. Beispiele dafür gefällig? Der heute umsatzstärkste Buchhändler der Welt betreibt keine einzige Buchhandlung vor Ort, der größte Anbieter privater Unterkünfte vermietet nur fremde Immobilien und der erfolgreichste Taxidienst besitzt keine eigenen Fahrzeuge.

Was vor Jahren undenkbar schien, ist heute Realität. Natürlich haben diese Entwicklungen traditionelle Unternehmen in ihren Grundfesten erschüttert. Dasselbe gilt für tiefgreifende Veränderungen in der Arbeitswelt. Diese begannen eigentlich schon lange vor Corona, wurden aber durch den internationalen Katalysator Covid-19 massiv beschleunigt. War mobiles Arbeiten bis Anfang 2020 noch ein „nice to have“, so ist das Prinzip „work anywhere“ für viele Unternehmen heutzutage überlebensnotwendig. Ironischerweise ist Digitalisierung dadurch zum ersten Mal nicht mehr nur Treiber, sondern gleicht eher einem Rettungsanker. Egal wie man es dreht und wendet: Der Markterfolg eines Unternehmens hängt heute mehr denn je von der eigenen Anpassungsfähigkeit ab (und nicht vom Einhalten von und Festhalten an Plänen). Wir haben uns diese Entwicklung zum Anlass genommen, ein neues Modell für agile Transformation zu entwickeln – dieser Blogbeitrag ist der Auftakt einer Reihe an Beiträgen zum diesem Thema.

Dass Pläne scheitern ist Fakt. Warum wird dennoch so lange an ihnen festgehalten? Wieso fällt es so schwer, zu akzeptieren, dass wir heute in der der VUKA-Welt leben, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz gekennzeichnet ist. Wieso stecken wir noch viel zu oft in der SSEE-Welt fest, die einst stabil, sicher, eindeutig und einfach war? Weil wir Menschen nun Mal Gewohnheitstiere sind und der neuen Welt mit Lösungen aus der alten Welt begegnen. Wir versuchen, unbekanntes Terrain mit linearer Planung zu durchqueren. Dieses Phänomen beschrieb einst schon der bekannte Psychologe Paul Watzlawick: Die Kernaussage seines Klassikers „Anleitung zum Unglücklichsein“ lautet: Mehr desselben führt stets zu mehr desselben.

Mit anderen Worten: Wer auf einen missglückten Plan mit einer noch minutiöseren, langfristigeren und umfassenderen Planung reagiert, bekommt schlussendlich immer dasselbe Ergebnis serviert – noch mehr Misserfolg. Watzlawick schlägt stattdessen vor, im Falle des Scheiterns doch einfach etwas anderes zu probieren. Klingt plausibel, oder etwa nicht? Ein gut gemeinter Rat in Sachen Digitalisierung lautet: Hören Sie auf, Ressourcen in langwierige Strategieprozesse, aufwendige Roadmaps und bunte, auf die Kalenderwoche getimte Gantt-Charts zu stecken. Das Tempo der digitalen Entwicklung nimmt an Fahrt auf und wird die Post-Corona-Welt in vielerlei Hinsicht nachhaltig verändern. Deshalb sind Ihre Pläne schon vorab zum Scheitern verdammt.

Zum Glück kursiert seit geraumer Zeit noch ein anderes Phänomen, das die Antwort auf den stetigen Wandel zu sein scheint: Agilität. 2001 entwickelte eine Gruppe von Softwareentwicklern das „Agile Manifest“ als Reaktion auf die steigende Zahl gescheiterter oder aus dem Ruder gelaufener Projekte. Das war die Geburtsstunde der Agilität, die seitdem auf dem Vormarsch ist. Agilität bezeichnet die Fähigkeit von Organisationen, sich kontinuierlich selbst zu erneuern und so auf die wachsende Dynamik der digitalen Transformation sowie unvorhergesehene Entwicklungen reagieren zu können oder diese sogar vorauszusehen. Das ist in der heutigen Zeit ein äußerst wünschenswertes Zielbild. Es stellt sich nur die Frage, wie man dahin kommt? Schaut man ins Netz, findet man zahlreichende Anleitungen, deren Fokus jedoch nur auf agilen Methoden liegt.

Leider macht die Einführung von Scrum oder Design Thinking eine Organisation noch lange nicht agil – auch wenn diese Methoden auf dem Weg dorthin unterstützen können. Gelebte Agilität erfordert agile Führung, agile Prozesse, agile Projekte und ein ebenso vielbeschworenes, wie mysteriöses agiles Mindset. Alles klar? Vermutlich nicht. Um Licht ins Dunkel zu bringen, hat ADVIA einen neuen Ansatz entwickelt, der Agilität als zentrale Eigenschaft eines Unternehmens betrachtet, bei dem das Ziel mit einer Vielzahl von Methoden erreicht werden kann. So hat ein interdisziplinäres Team aus IT-Beratern, Organisationsentwicklern, agilen Coaches und Psychologen in den vergangenen Monaten die Köpfe zusammengesteckt und ein Modell für agile Transformation skizziert, das bewusst auf Buzzwords, redundante Definitionen und Blaupausen verzichtet (siehe Abbildung 1).

Doch Moment: Bringen wir hier nicht etwas durcheinander? Geht es hier nun um die agile oder digitale Transformation? Salopp gesagt um beides! Die etwas längere Antwort: Digitale Transformation ist ein zweischneidiges Schwert – einerseits ist sie die Ursache des Scheiterns von Plänen, andererseits bietet die Digitalisierung häufig Lösungen für bereits gescheiterte Pläne. Agile Transformation bietet einen Ausweg aus diesem Dilemma, da sie den Fokus von der Planung auf die Kompetenz zur kontinuierlichen Anpassung und Selbsterneuerung verschiebt. Konkret werden Digitalisierungsstrategien, die oft einen Roadmap-Charakter haben, im agilen Ansatz durch kurzzyklische und iterative Steuerungsmechanismen ersetzt. Agilität ohne Detailplanung bedeutet jedoch nicht, völlig kopflos loszurennen, sondern erfordert klare Ziele. Die Entwicklung eines Zielebildes sollte demnach am Anfang des Prozesses stehen. Dieses ist auf die digitale Zukunft Ihres Unternehmens ausgerichtet: Wie wollen wir den Herausforderungen der digitalen Transformation begegnen?

Wie wollen wir die Chancen der Digitalisierung nutzen, um die Zufriedenheit von Mitarbeitenden und Kunden zu steigern und dadurch unsere Marktposition zu stärken? Eine Analyse des Status Quo bildet die Grundlage digitaler Transformation: Was sind aktuelle Stärken und Schwächen? Wo liegen Chancen und Risiken? Kurzum: In welcher Situation stecken wir aktuell eigentlich? Ebenso gehört die (Weiter-)Entwicklung von Unternehmenswerten und Reflexion der Unternehmenskultur zu den essentiellen Vorbereitungen für eine agile Entwicklungsreise. Deshalb beschäftigen wir uns u.a. auch mit der Frage, ob Unternehmenswerte nur Wohlfühl-Phrasen sind oder auch das Potential haben, im oft anstrengenden Transformationsprozess tatsächlich Rückhalt zu bieten, weil sich z.B. konkrete Handlungsweisen aus ihnen ableiten lassen und sie von allen gelebt werden? Wenn einmal die Basis geschaffen wurde, können die nächsten Schritte eingeleitet werden. Maßgeblich dabei ist, ob sie zum Erreichen des Zielbildes beitragen. Auch zuvor geplante Vorhaben können im Zuge dessen auf den Prüfstand gestellt werden.

Der Weg und die Abfolge der Maßnahmen sind für jedes Unternehmen individuell. Bildet beispielsweise die langfristige Umstellung auf mobiles Arbeiten den Kern der Vision, so wäre die Einführung geeigneter Collaborations-Tools und ein Kompetenzentwicklungsprogramm für die virtuelle Zusammenarbeit ein guter Anfang. Steht hingegen die Entwicklung neuer digitaler Produkte im Vordergrund, könnte der erste Schritt die Aufstellung cross-funktionaler Projektteams sein, die mit agilen Methoden, wie z.B. mit Hilfe von Scrum oder Lean-Startup die iterative Entwicklung neuer Ideen erlernen. Egal wie die Schritte letzten Endes aussehen, so ist immer eines essenziell für den Erfolg: die parallele, iterative Veränderung der strukturellen Rahmenbedingungen und die Entwicklung kultureller Kompetenzen, wie z.B. das Zulassen von und Lernen aus Irrtümern (mehr dazu in den nächsten Artikeln). Pläne scheitern, weil Entwicklungen immer unvorhersehbarer werden. Die agile Transformation kann ein Lösungsansatz sein – vorausgesetzt, man geht ihn richtig an.

Dieser Artikel ist der Auftakt zu einer Reihe von Beiträgen, in denen wir das ADVIA-Modell der agilen Transformation (siehe Abbildung 1) im Detail vorstellen. Im zweiten Artikel zeigen wir auf, wie eine umfassende Erfassung des Status Quo gelingt, das Zielbild entwickelt wird und wie man die Unternehmenskultur "besprechbar" machen kann. In den nächsten beiden Artikeln beleuchten wir, welche strukturellen Rahmenbedingungen und kulturellen Kompetenzen sich auf der Reise in die Agilität verändern müssen. Im fünften Artikel bekommen Sie einen Ausblick darauf, wie dies mit einer iterativen Kompetenzentwicklung in der Praxis gelingen kann. Auf eines müssen Sie sich jedoch gefasst machen: Agile Transformation ist kein Spaziergang! Mit Hilfe eines schrittweisen Vorgehens im richtigen Orientierungsrahmen haben Sie aber viel zu gewinnen. Vor allem dann, wenn Sie Ihr Unternehmen nachhaltig erfolgreich für die digitale Transformation aufstellen wollen. Und die hört aller Voraussicht nach nicht so schnell wieder auf.