Haben Sie immer schon so gemacht?

Unternehmenskultur. Ein großes Thema, das sich trotz jahrelanger Forschung und zahlreicher Kulturtheorien noch immer besser erleben als beschreiben lässt. Die Unternehmenskultur beeinflusst maßgeblich, was in einer Organisation möglich und was unmöglich ist. Die Frage, wie genau die Kultur aussehen muss, damit Unternehmen in einer ungewissen Zukunft bestehen können ist kaum zu beantworten.

Es soll hier auch nicht im Allgemeinen darum gehen, was eine gute Unternehmenskultur ausmacht – das würde leider den Rahmen sprengen. Ich möchte stattdessen diejenigen kulturellen Kompetenzen beschreiben, die einem Unternehmen helfen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Es geht in unserer Blog-Serie schließlich um agile Transformation.

Diese kulturelle Kompetenz greift das Thema „kompetenzbasierte Führung“ aus dem letzten Artikel auf. Als Strukturhebel muss Führung aktiv Veränderungen herbeiführen und Neues vorleben, um eine agile Transformation zu ermöglichen. Auf der Kulturebene ist das etwas komplizierter. Verantwortung muss ja nicht nur abgegeben, sondern auch angenommen werden. Führt man sich vor Augen, dass digitale Projekte immer eine bereichsübergreifende, crossfunktionale Zusammenarbeit erfordern, wird klar, dass das Teilen von Verantwortung eine kulturelle Kompetenz der gesamten Organisation sein muss. Mitarbeitende müssen also willens und fähig sein, Verantwortung zu übernehmen. Weder die Abgabe noch die Übernahme von Verantwortung geschehen über Nacht, denn beide Verhaltensweisen erfordern vor allem eines: Vertrauen. Zum einen das Vertrauen der Führungskräfte, dass die Mitarbeitenden ihrer Verantwortung nachkommen möchten.

Zum anderen das Vertrauen der Mitarbeitenden, dass sie autonom handeln dürfen und die Entscheidungen des fachkompetenten Teams akzeptieren (auch dann, wenn sie selbst anders entschieden hätten). Wie baut man dieses Vertrauen also auf? Primär durch einen Vertrauensvorschuss – aber der kostet Mut. Führungskräfte müssen beispielsweise aufhören, sich ständig zu kümmern. „Kümmerer erzeugen Verkümmerte“, so Förster und Kreuz. Agile Methoden können dabei hilfreich sein: Gerade Scrum eignet sich hervorragend, um das Teilen von Verantwortung zu trainieren. Eine klare Rollenaufteilung im Team, strukturierte Meetings und eindeutige Regelwerke erleichtern die Abgabe und Übernahme von Verantwortung ungemein. Der iterative Prozess verzeiht zudem Irrtümer, da zur Korrektur immer nur ein kleiner Schritt zurück gemacht werden muss.

Dass ein Prozess Irrtümer verzeiht, ist das eine. Um wirklich voranzukommen, muss jedoch die gesamte Organisation die Kompetenz erwerben, Irrtümer als unabdingbaren Teil eines kontinuierlichen Entwicklungsprozesses zu akzeptieren und offen damit umzugehen. Nur so kann man aus der Erfahrung lernen und beim nächsten Versuch erfolgreicher werden. Denn eines ist sicher: Bei der Entwicklung neuer Ideen führt der Weg selten direkt zum Ziel – sonst wäre Innovation ja ein Kinderspiel. In einer Unternehmenskultur, in der die Suche nach dem Schuldigen eines „Fehlers“ mehr Zeit in Anspruch nimmt als die Suche nach Lösungen, wird ein Projektteam aus Angst vor Sanktionen unnötig lange auf dem Irrweg verharren. Dabei reicht es nicht aus, wenn einzelne Teams Irrtümern gegenüber positiv eingestellt sind. Denn langfristig lässt sich der Druck und das Unverständnis von oberen Führungsebenen nicht aushalten. Daher ist das Zulassen von und Lernen aus Irrtümern eine kulturelle Kompetenz, die es ungemein erleichtert, gescheiterte Pläne ad acta zu legen.

In diesem Zusammenhang ist oft die Rede von einer Fehlerkultur. Dabei wäre der Begriff Irrtumskultur doch viel passender, denn: Wenn klar ist, wie etwas funktioniert und es trotzdem schiefläuft, dann wurde ein Fehler gemacht. Wenn eine neue Idee entwickelt wird, diese aber nicht sofort erfolgreich ist, kann man wohl schwer von einem Fehler sprechen. Am besten wäre es, sich gar nicht erst auf die negativen Aspekte zu konzentrieren, sondern einfach von einer Lernkultur zu sprechen. Wie man dort hinkommt? Mit Ansätze wie z.B. Lean Start-Up und Design Thinking, die auf Experimentieren und schnellem Scheitern aufbauen. Einfach umsetzbar ist auch eine monatliche „Fuck-Up-Hour“, in der alle Teammitglieder erzählen dürfen, wo sie in den letzten Wochen gescheitert sind oder was nicht geklappt hat und was sie daraus gelernt haben. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Führungskraft den ersten Schritt wagt.

Immer wieder scheitern neue Produkte trotz langer Entwicklungsarbeit und enormer Investitionen. Die Ursache dafür liegt in einer Mischung aus mangelndem Kundefokus und Perfektionismus. Erinnern Sie sich z.B. an die vielbeworbene Einführung von Google Glass im Jahr 2013? Eine Art Brille mit Smartphone-Funktionen, Sprachsteuerung und der Einblendung von Informationen im Sichtfeld sollte Privatpersonen für 1500 $ den Einstieg in die Welt der Augmented Reality ermöglichen. Das Problem war, dass Google Glass kein sinnvolles Anwendungsfeld hatte, der Akku miserabel und das Design nicht ansprechend war. Zudem gab es datenschutzrechtliche und gesundheitliche Bedenken. Der Big-Bang-Releases scheiterte nach langer Entwicklungszeit, weil Kunden ein Produkt präsentiert wurde, das sie weder haben wollten noch brauchen konnten. Das zeigt vor allem eines: Der digitale Wandel erfordert eine Herangehensweise bei der Ideen möglichst früh mit Kunden erprobt und als Prototypen am Markt getestet werden. Dadurch verhindert man zwar nicht das gelegentliche Scheitern, ermöglicht es jedoch in einem frühen Entwicklungsstadium (ganz nach dem Motto: „fail early, fail cheap“). Das spart Zeit, Geld und Nerven.

Es geht also darum, Unfertiges zuzulassen. Gerade in Deutschland, wo Bedenkenträger und Perfektionisten die Diskussion bestimmen, ist das gar nicht so einfach. Hier können agile Methoden der Produktentwicklung helfen, einen Kulturwandel wider dem Perfektionismus einzuleiten. Egal ob Design Thinking, Lean Start-Up oder Google Design Sprints: im Kern geht es bei allen Ansätzen darum, schnell Ideen zu generieren, Informationen von Kunden und Partnern einzuholen und Prototypen zu testen. Auf Basis der Testergebnisse wird weiterentwickelt, verfeinert oder verworfen. Letzteres ist auf Grund der kurzen Zyklen von Tagen bis wenigen Wochen nicht so schmerzhaft wie das Scheitern eines mehrjährigen Wasserfall-Projekts. Und die Bedenkenträger? Verabschieden Sie sich einfach von der Idee, dass jeder Widerspruch ausgeräumt werden muss bevor etwas ausprobiert werden kann. Sie können dazu die Entscheidungsmethode des Konsentierens nutzen, die zwischen Bedenken und schwerwiegende Einwände unterscheidet. Während erstere zwar angehört werden, können nur die letzteren die Entscheidungsfindung wirklich beeinflussen – frei nach dem Motto „good enough for now, safe enough to try.“

Die Aussage „Wenn Dein einziges Werkzeug ein Hammer ist, sieht jedes Problem wie ein Nagel aus!“ geht auf den Psychologen Abraham Maslow zurück. Demnach lässt sich nicht jedes Problem mit derselben Denkweise lösen. Innovationen entstehen nicht dort, wo Denken und Handeln in eingefahrenen Bahnen verlaufen. Genau hier liegt das Problem, denn in den meisten Unternehmenskulturen dominieren Mainstreams in Bezug auf Denken und Handeln. Das zeigt sich in altbekannten Aussagen, wie „Das haben wir schon immer so gemacht!“. Unbekannte oder ungewöhnliche Perspektiven werden im besten Fall ignoriert und im schlimmsten Fall aktiv bekämpft. Eine Entwicklung wird demonstrativ ausgeschlossen. Agilität hingegen erfordert Offenheit für eine Vielfalt an Perspektiven. Diese kann jedoch auch anstrengend sein. Warum? Weil viele Perspektiven, Erfahrungen und eine heterogene Gruppe mehr Kommunikation erfordern. Geschieht dies nicht, wird Vielfalt zum Hindernis.

Das aktive Suchen nach neuen Perspektiven – insbesondere nach kritischen Beiträgen – ist daher eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Wie schon im letzten Artikel erwähnt, sollten Führungskräfte Widersprüche einfordern. Ich möchte dies um den Vorschlag erweitern, dass Führungskräfte die Ideen derjenigen Mitarbeitenden einfordern sollen, die abseits des Mainstreams liegen oder aus anderen Gründen wenig Gehör finden. Vielleicht trauen sich einige (nach Jahren der Anpassung) wieder ihre Meinung zu äußern. Den Kulturwandel können Sie bereits beim Recruiting einläuten, indem sie nach guten Bewerbern mit interessanten Biografien suchen anstatt nach stromlinienförmigen A-Kandidaten. Das ist der erste Schritt zu einer agilen Kultur, die von ihrer Perspektivenvielfalt lebt.

Im Arbeitsalltag kommt es nur allzu oft vor, dass das operative Geschäft und die Projektarbeit uns erschlagen. Es bleibt keine Zeit, neue Verhaltensweisen zu kultivieren oder überhaupt einen klaren Gedanken zu fassen. Die Herausforderung liegt also im Ausprobieren von Neuem ohne das Tagesgeschäft zu vernachlässigen. Örtliche wie zeitliche Freiräume können dabei behilflich sein (im Abschnitt „Neue Perspektiven integrieren“ wurde das Thema gedankliche Freiräume bereits angeschnitten). Das Sitzen am Schreibtisch – egal ob im Einzel- oder Großraumbüro – fördert weder Kreativität noch die Entwicklung neuer Verhaltensweisen. Klar ist, dass sich nicht jederzeit eine neue Bürolandschaft schaffen lässt. Die Ausstattung aller Gemeinschaftsräume mit einem raumfüllenden Konferenztisch ist allerdings möglich. Halten Sie sich dabei an folgende Dreier-Regelung: Einen Drittel Ihrer Konferenzräume können Sie für formelle Meetings reservieren während im zweiten Drittel eine relaxte „Couch-Atmosphäre“ für Situationen der reflektierten Diskussion (z.B. Feedback-Gespräche oder Team-Retrospektiven) dominiert.

Das letzte Drittel kann für agile Meetings mit hohem Energielevel reserviert werden bei denen im Stehen an Whiteboards, Wänden und Stehtischen gearbeitet wird. Das fördert Kreativität. Was jedoch, wenn Sie nur einen Raum haben? Dann nutzen Sie doch einfach Spaziergänge für kreativen oder vertraulichen Austausch. Dabei dürfen Sie nicht außer Augen verlieren, dass neue Entwicklungen Zeit brauchen. Im letzten Artikel ging es um die Frage, wie die IT einer agilen Organisation Freiräume im Tagesgeschäft schaffen könnte. Genauso wichtig sind zeitliche Freiräume für Mitarbeitende für die Arbeit an Neuem. Innovationsarbeit darf nicht „on top“ auf einen zu 100% durch Daily Business gefüllten Arbeitsalltag kommen. Vielmehr muss ein Zeitfenster für Arbeit an neuen Ideen reserviert werden. Bei Google – der trotz Google Glass ein höchst erfolgreicher Konzern ist – wenden Mitarbeiter 20% ihrer Arbeitszeit ausschließlich für die Entwicklung eigener Ideen auf.

Agiler Kulturwandel ist ein langer, iterativer Prozess, der nicht von selbst passiert und sich auch nicht von oben herab verordnen lässt. Er kann nicht am Reißbrett entworfen und auf Basis mehrstufiger Change-Modelle durchgeplant werden – auch wenn das klassische Change Management dies seit Jahrzehnten versucht. Er erfordert u.a. den Einsatz von Methoden, die neue Verhaltensweisen geradezu herausfordern. Auch das konsequente Vorleben neuer Verhaltensweisen seitens der Führungskräfte ist unabdingbar, um den Mitarbeitenden zu signalisieren, dass es in Ordnung ist, Dinge auf eine andere Weise zu tun. Im nächsten und letzten Artikel werden wir uns etwas genauer mit den unterschiedlichen Ebenen (Individuum – Team – Organisation) der iterativen Kompetenzentwicklung beschäftigen, die für einen Kulturwandel notwendig ist.

Wie bereits eingangs erwähnt geht es in diesem Artikel nicht um eine allgemeine Beschreibung einer positiven Unternehmenskultur, sondern um zentrale Eigenschaften einer agilen Kultur. Stellen Sie sich doch einfach Mal ein Unternehmen vor, in dem Verantwortung geteilt wird, Irrtümer als Lernbausteine akzeptiert sind, neue Ideen ausprobiert werden dürfen und die Mitarbeitenden ihre Perspektive jederzeit offen einbringen dürfen. Es wird niemanden wundern, dass diese Mitarbeitenden gerne zur Arbeit gehen, weil sie wertgeschätzt werden und sehen, dass ihre Arbeit Wirkung zeigt.