#MachtBuerosZu

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Mit Home Office gegen die Pandemie

Seit einiger Zeit kursiert auf Twitter und in anderen sozialen Medien der Hashtag #MachtBuerosZu, der anprangert, dass täglich immer noch zu viele Menschen ins Büros pendeln, obwohl laut einer IFO-Studie etwa 55% aller Tätigkeiten für das Home Office geeignet wären1. Neuesten Umfragen zufolge2 haben im „Lockdown Light“ lediglich 14% der Arbeitnehmenden regelmäßig im Home Office gearbeitet. Im ersten Lockdown im April 2020 waren es mit 27% immerhin in etwa doppelt so viele. Vor der Corona-Pandemie lag der Anteil der Personen, die ihre Arbeit überwiegend von zuhause aus erledigten bei weniger als 4% – es gab krisenbedingt also tatsächlich einen erheblichen Anstieg.

In vielen Unternehmen wurden innerhalb kürzester Zeit notwendige digitale Infrastrukturen (und somit Möglichkeiten) geschaffen, die vorher undenkbar waren. Warum aber sank im aktuellen Lockdown der Anteil der Personen im Home Office trotz des rasanten Anstiegs der Infektionszahlen? Hält sich bei Führungskräften womöglich immer noch das Vorurteil, dass der Betrieb zusammenbricht, wenn die Mitarbeitenden im Home Office sind und statt zu arbeiten vielleicht auch noch auf der faulen Haut liegen?

Unsere Erfahrung zeigt, dass sich viele Unternehmen bei der Umstellung vom Präsenzbetrieb auf Home Office auf die Bereitstellung von mobilen Endgeräten und die Einführung digitaler Plattformen und Tools beschränken. Im Frühjahr 2020 war die Situation noch dramatischer als von einem Tag auf den anderen alles umgekrempelt werden musste.

So funktioniert Collaboration

Voraussetzung für eine funktionierende virtuelle Zusammenarbeit (#Collaboration) ist zwar das Vorhandensein entsprechender Hard- und Software, aber: sich allein darauf zu beschränken, ist zu wenig. Denn wahre Collaboration funktioniert nur, wenn man das Individuum und die gesamte Organisation im Blick hat. Letztes Jahr war dafür schlicht und ergreifend keine Zeit, denn alles kam so plötzlich und ohne Vorwarnung.

Wo Teams untereinander nicht harmonieren und Projekte an Silo- und Hierarchiegrenzen scheitern, verstärkt Digitalisierung und die Arbeit im Home Office bestehende Probleme noch mehr bzw. fördert neue ans Tageslicht.

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Zuerst Euphorie, dann Ernüchterung

Nach einer ersten Welle der Euphorie, dass die Arbeit im Home Office allen Unkenrufen zum Trotz doch funktioniert, stellte sich nach einigen Monaten offenbar Ernüchterung ein: das soziale Miteinander leidet unter der Distanz, Vorgesetzte verlieren den Draht zu ihren Mitarbeitenden, die Arbeit im Home Office kollidiert mit der Betreuung der Kinder, kurzum: die Produktivität sinkt während das Frustrationslevel steigt.

Was also tun? Zuerst einmal müssen Unternehmen sich darüber verständigen, wie sie miteinander zusammenarbeiten und kommunizieren wollen:

  • Was ist wichtig?
  • Wie will man miteinander umgehen?
  • Was soll erreicht werden?

Diese Fragen werden idealerweise noch vor der Implementierung digitaler Plattformen und Tools diskutiert – nicht nur vom Management, sondern quer durch die Organisation hindurch. Nur die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse von Mitarbeitenden und Teams kann erreichen, dass Zusammenarbeit digital nachhaltig erfolgreich ist.

Die grundsätzliche Frage ist jedoch, wie es um das Vertrauen im Team bestellt ist: Arbeiten Menschen nur, wenn sie überwacht werden und klare, direktive Anweisungen ihrer Vorgesetzten haben? Dann sollten Führungskräfte unbedingt den „Kontrollanruf“ als zentrales Führungsinstrument kultivieren (am besten geschickt über den Tag verteilt): morgens um 8:05, um die Mittagszeit herum, zur Abholzeit der Kinder aus der Notbetreuung und – sofern die Kinder zuhause betreut werden müssen – gerne auch zwischendurch. Das Performance Measurement wird so ganz einfach: die Wahrscheinlichkeit der Abmahnung oder Kündigung steigt linear mit der Anzahl an Versuchen, in denen Führungskräfte ihre Angestellten nicht direkt ans Telefon oder in den Videocall bekommen. Das klingt überspitzt? Leider scheint es in der virtuellen Zusammenarbeit eher die Regel als eine Ausnahme zu sein.

Ich habe das in meinem persönlichen Netzwerk oft genug gehört und auch selbst erlebt: Obwohl sich einer meiner früheren Arbeitgeber nach einer längeren Home Office Phase darüber zu wundern schien, dass ich eigentlich immer erreichbar sei, mich bei verpassten Anrufen zeitnah zurückmelden und auch im Home Office produktive Arbeit leisten würde, so führte diese positive Erfahrung schlussendlich zu keiner Änderung des Kontrollverhaltens. Das war für mich (wie für viele andere auch) ein Grund, den Arbeitgeber zu wechseln. Leider kann in einer Pandemie nicht jeder diese Möglichkeit nutzen. Deshalb ist es gerade jetzt umso wichtiger, im virtuellen Raum eine gute, verantwortungsvolle Zusammenarbeit zu schaffen. Schließlich entscheiden Vorgesetzte häufig nicht in böser Absicht, sondern schlicht aus mangelnder Erfahrung und fehlendem Bewusstsein darüber, wie innerhalb der Organisation kommuniziert und zusammengearbeitet werden soll.

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So gelingt effektive Teamarbeit

Wie nähert man sich also einer vertrauensvollen Zusammenarbeit? Per Dekret? Durch andauernde gegenseitige Beteuerung des Vertrauens? So einfach ist es leider nicht. Ein Beispiel, wie eine „gute Zusammenarbeit“ aussehen kann, zeigt das Projekt „Aristoteles“. Darin hat Google die Erfolgsfaktoren einer effektiven Teamarbeit untersucht. Dazu wurden mehr als 150 Teams befragt und die Ergebnisse mit der Teameffektivität verglichen. Es stellte sich heraus, dass die Interaktion im Team für die Effektivität wichtiger ist als die fachliche Zusammensetzung des Teams.

Die fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren der Teaminteraktion sind demnach:

  1. Psychologische Sicherheit: Die Teammitglieder fühlen sich sicher, zwischenmenschliche Risiken einzugehen – z.B. durch das Eingeständnis von Fehlern oder das Äußern abweichender Meinungen.
  2. Zuverlässigkeit: Die Teammitglieder erledigen ihre Arbeit pünktlich und übernehmen Verantwortung.
  3. Struktur und Klarheit: Die Teammitglieder wissen, an welchen gemeinsamen Zielen das Team arbeitet und welche Erwartungen an sie gestellt werden.
  4. Sinn: Die Teammitglieder empfinden ihre Arbeit als sinnhaft und bedeutungsvoll.
  5. Wirksamkeit und Einfluss: Die Teammitglieder erkennen den individuellen Beitrag ihrer Arbeit und erleben, dass sie Veränderungen bewirken können.
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Modernste Tools nutzlos, wenn Unternehmenskultur nicht passt

Ein Unternehmen, das sich bei der Umstellung auf das Home Office ernsthaft mit diesen Aspekten beschäftigt, wird auch nach der Pandemie davon profitieren. Hier zeigt unsere Beratungserfahrung, dass der Erfolg der Zusammenarbeit umso nachhaltiger ist, je mehr partizipative Ziele für die Zusammenarbeit erarbeitet werden, die einen Bezug zur Unternehmensvision oder -strategie haben. Erst danach sollten die entsprechenden digitalen Plattformen und Collaborations-Tools ausgewählt werden. Ob digitale Kommunikationsplattformen, Videokonferenz-Systeme, Task-Management-Software oder virtuelle Whiteboards – es existieren zahlreiche Lösungen, die so zusammengestellt und konfiguriert werden können, dass sie die Ziele passgenau unterstützen und gleichzeitig die Erfolgsfaktoren der Teameffektivität fördern.

Unser Fazit daraus? #MachtBuerosZu, um die Ausbreitung der Pandemie zu verlangsamen! Die große Verschiebung der Arbeit ins Home Office gelingt aber nur, wenn vertrauensvolle Zusammenarbeit nicht mehr als emotionales „Wischi-Waschi-Thema“ betrachtet wird.

Wir begleiten Sie als vertrauensvoller Wegbereiter und -begleiter auf Ihrer individuellen Entwicklungsreise in eine nachhaltig erfolgreiche digitale Zusammenarbeit, denn: Wir wissen, dass die modernsten Tools nutzlos sind, wenn die Kultur nicht passt.

Quellen:

1 Alipour, Jean-Victor / Falck, Oliver / Schüller, Simone; Germany's Capacities to Work from Home; CESifo Working Paper No. 8227; München; 2020

2 https://www.boeckler.de/de/pressemitteilungen-2675-corona-und-arbeitszeit-lucke-zwischen-den-geschlechtern-bleibt-29563.htm

Dr. Ulrich Pfeiffer

Management Consultant

Dr. Ulrich Pfeiffer ist einer unsrer Experten im Agile Transformation & New Work Team der ADVIA.

Ulrich beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der nachhaltigen Transformation von Organisationen im Kontext der Digitalisierung. Er berät Unternehmen zu neuen Organisationsformen, hybriden Arbeitsmodellen und Strategien für die digitale Zukunft.

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